株式会社ラーニング・ライツ

Solution事業内容

コンサルティング

組織変革コンサルティング

組織の成果と個人の幸福・成長を実現する関係性

経営の外部環境はめまぐるしく変化しています。
そして、多くの組織が、その変化のスピードに、自らのありたい姿を見失うことなく、切れ目なく変化に対応しつづけるために様々な努力をしています。

練り上げられた戦略、相互理解を深めるためのしくみづくり、やる気を引き出す人事制度、多様な人財を獲得するための採用方式などの、見える部分:「コンテント・内容(What)」の見直しに知恵を絞り、工夫を凝らし、その効果を検証している組織が多くあります。

氷山モデル

それらを運用したり、対象となったりするのはそこで働く社員であり、チームであり、組織全体です。「コンテント・内容(What)」は、日々、人と人との間に起きる「プロセス(How)」に影響を与えたり、影響を受けたりしています。

しかし、個人や集団の中で起きていること(プロセス)は、実際にはあまりオープンには語られるものではありません。氷山に例えると水面下にあることが多いことを図は示しています。

組織の中には、組織の歴史、個人の歴史、そして関係の歴史があります。

長い年月の中で形成されてきた雰囲気や風土があります。
日常の業務の中には、1人1人の社員の個性があり、感情や意欲には起伏があり、そんな中で、時間とともに組織特有の人と人の関係(関係性)が形成されていきます。課題を遂行する中にも、コミュニケーションや意思決定、発揮されるリーダーシップにその組織らしい特徴があり、日々強化しています。

現実に対応できなくなっている「あり方」「やり方」にはパターンがあり、それらは根強い信条(思い込み)に紐づいていることがあります。
何をすべきかを考え、行動する一方、上手くいっていない行動パターンや信条を直視することは勇気がいることです。

個人や組織が陥りがちなパターンに気づき、信条を手放し、人を抑圧しないポジティブなやり方で新しい価値観を共有し、共にコミットしていくことが組織の変革には不可欠です。

個人任せの自己啓発や、特定のメンバーへの研修だけでも組織の変革のスピードは上がりません。現場で現実的に成果を出すチームが、個々の違いを認め、心を開き、実際の業務上の問題を解決しながら、成果を出して行く。

本来の仕事の目的でつながり合うチームになり、変化を迫られるのではなく、勇敢かつ柔軟に変化を創造していくことが期待されます。

内側からわき上がるものでしか本質的に人は変われない

インターネットにアクセスし、誰もが多様な情報を収集し、人的なネットワークを容易に作ることができるようになりました。

このような時代になり、特定のリーダーだけが情報を持っていた時代の「リーダーが語って、聞かせて、わからせる」という刺激で人を変えようとするやり方が通用しにくくなっています。

自分たちが自分の中のどんな欲求に突き動かされているのか、自分にどんな強みや美質があり、仲間や顧客に貢献できるのか、知っている人は意外に少ないものです。

いかなる環境においても、組織の目的に自分がどのように貢献できるか理解できている人は、主体的に自分を活かしていく覚悟があり、変革の原動力になっていきます。

感情的であいまいで不確実な変革プロセス

組織変革は、計画通りに進まないことが多々あります。
そして終わりもありません。

変革を任された担当者(変革リーダー)は、組織のメンバーからの抵抗に遭遇し苦悩したり、期待以上の好転的な変化に喜んではみたものの、それが一時的なものであったと早合点し落ち込んだり、ダイナミックな変化が思ったより早く、思ったよりパワフルに起きたりと、

組織の変化は、機械の動きと違って不確実です。

変革リーダーにとって思うようにいかないことは変革の過程で少なからず起きます。
しかし、どんな時も良くなる方向に進む上で、組織は必要な反応をしています。

チェンジエージェントであれ

変革リーダーは、客観的に組織を見ているつもりでも、自分自身が組織の一員であり、問題の一部でもあります。

変えたいと思う個人・組織・関係性はすべて自分とつながっています。

ひとつひとつの出来事が自分を理解し、変革するチャンスです。
ひとつひとつの出来事から学習し、成長するチャンスです。

変革リーダーのあり方は常に組織に影響を及ぼしています。
人と人が生み出す変化を信じ、支援的で楽観的であってほしいと願っています。

私どもも、変革リーダーを支援する組織変革実践者として共に成長していきたいと思っています。

CS(顧客満足)向上コンサルティング

接客者の純粋さが最大限に引き出されるチーム・組織へ

対面でのお客様への応対や問題解決への取り組み姿勢は、企業イメージに直結します。

それゆえ、経営者は自社の社員の好感度、応対力、提案力にどこか物足りなさを感じたり、お客様からのクレームに適切に対応できない、あるいはさらにエスカレートさせてしまったり、といったことに冷静ではいられません。

このような問題の違和感や本質的解決を先送りにしていると、お客様が知らず知らずに離れていくことにもなりかねません。

社員1人1人の一瞬一瞬の言動が、お客様の心情に影響を及ぼしています。

同時に、管理者、仲間同士との関係性も、接客者の心情に大きな影響を及ぼしています。

元来、お客様の役に立ちたいと思う「純粋な気持ち」を接客者の誰もが備えています。

「CS(顧客満足)はES(従業員満足)から」。
社員個人の応対品質とマネジメント品質は切り離すことができないものです。CSの向上には、接客にあたる社員が「今、ここ」で発揮される純粋さを損なうことなく、多様なお客様から好感を持たれる接遇を磨くと同時に、マネジメント側も、一緒になって働きやすい現場づくりに取り組む活動が広がっています。

当社のコンサルティングでは必要に応じ、ミステリーショッパー型の店頭調査や電話応対調査を取り入れることもございます。その企業のありたい姿、顧客満足の視点から、改善の余地のある行動、強みとして伸ばす行動を抽出し、次なる施策をお客様と一緒に考えていきます。

そして、個人やチームが、心を開いて、自分たちで思いや考え、行動を共有し、助け合う関係、励みになる関係を強化していくことで、顧客満足・業績向上を叶える組織へと変革をしていきましょう。

まずは、お気軽に気がかりなことをお聞かせください。

メンタルヘルス向上コンサルティング

メンタルヘルスへの取り組みは強化の方向へ

メンタルヘルスが悪化している社員、休職する社員が増えている組織において、メンタルヘルス向上の取り組みは、長期的には組織変革取り組みそのものと言えるかもしれません。

社員の精神疾患による休職という問題に直面した時に、冷静に対応できる組織はそう多くはありません。

特に、罹患した社員は、客観的、合理的な判断力が一時的に低下します。
そんな中で上司、人事・総務担当者は、社員の心の声に耳を傾け、関連する情報を元に落ち着いて対応できるよう、会社のスタンスを明確にしておく必要があります。
また、休職、復職にあたって、誰と連携し、休職する社員や職場にどのような提案ができるかを知っておくことは非常に重要です。

メンタルヘルスの悪化は、企業側としては直接コントロールできない個人的要因(性格や体調、経済状態など)の影響は大きいものです。

しかし、2006年の「労働安全衛生法」の改正や厚生労働省が示した「労働者の心の健康の保持増進のための指針」以降、国は働く人のメンタルヘルスに関して事業者に対しての責任や環境整備の方向性を示しています。

社員が安全に働き続けられるよう日頃から配慮する義務があります。
そして、疾患や症状が多様になる中、法的なリスクを回避することも企業活動の中では重要な課題です。

また、休職者の増加、繰り返される休職・復職によって、職場が混乱し、職場の他のメンバーが連鎖的にメンタルヘルスを悪化させるという問題が深刻化しています。未然に防止するマネジメントやサポートが管理者やチームに求められる一方で、管理者がひとりで抱え込みすぎないよう、部門を超えたサポートが不可欠です。

メンタルヘルスの悪化、精神疾患を患うことは誰にでも起きうることです。
そして、多くの人との関係性の中で、一進一退を繰り返しながら回復していきます。

2015年12月ストレスチェック制度がはじまります。中小企業のメンタルヘルスへの取り組みが大きく変わります。

気がかりなことがございましたら、お気軽にご相談ください。

OJT・メンター制度構築コンサルティング

組織の理念を共に叶える人財を計画的・有機的に育成する

景気変動の影響を受けながら、1年ごとに動向が異なる新卒採用。
同じ新人とは言え、採用年度によって特色があるとはよく聞く話です。

しかし、若手社員を年代、採用年度でひとくくりして論じることに耽る時間にあまり意味はありません。
まずは、直接・間接問わず、上司・先輩が育成の当事者として、新人1人1人の能力や個性、相手の思考や行動の枠組みなどを、対話や観察を通して理解し、計画的に有機的に育成していく行動が期待されます。

仕事の基本がPDCAのマネジメントサイクルであるのと同じように、人財育成もPDCAサイクルです。

そのサイクルの中で、新人社員だけでなく仕事を教える先輩社員も共に成長をします。
しかし、多くの組織では、OJT担当者は、現場の最前線で活躍する社員に任されることがあり、負担も大きくなりがちです。

その負担を軽減させるには、組織で育成をする「システム」や、育成に向き合う組織や個人の「熱意」や、新人の能力の開発段階必要となる「普遍的な知識」や「スキル」などが統合的に必要になります。

ただ教えられる立場だった新人が、実務経験の中で喜びや落ち込み、内省を積み重ねて、次第に自信をつけて行くプロセスは誰もが体験します。

そして、自分の成長に大きな影響を与えた人が、1人や2人は思い出されるはずです。
人を育てるのはあくまで人でしかなく、また多くの人と人の関係性の中で、多様な価値観や経験が共有されていきます。

OJT担当者向けの研修にとどまらず、組織がどのような人を作っていきたいのか、そして、どう人を育てて行くかの体制作りからご支援をさせていただいております。

まずはいつでもお悩みを共有させていただければと思っております。

メンターというリーダーの「あり方」

「OJT担当者」とともに「メンター」を新人の支援者としてペアリングする組織が増えてきました。

同じ職場で仕事を教わる先輩とは異なり、一般的には部署を超えた先輩社員・職員が担当することが多く、精神的な支援を期待する組織が大半です。

しかし、メンター制度を導入した企業では、任命されたメンターは初めての経験であり戸惑いも多いものです。
組織側は、目的やしくみ、メンターの役割などを明確にし、メンターが、メンターを担当することで成長できるよう支援していきます。

メンター制度の導入にあたっては、各社が自社にあった制度となるよう試行錯誤をしています。

御社ならでは育成を実現させてください。
当社では制度構築・メンター研修・メンティ研修などを初めとしたご支援をさせていただいております。

ご相談は随時承っております。

※メンターの語源は、ギリシャの叙事詩「オデュッセイア」の登場人物の1人「メントール」にあると言われています。英雄オデュッセウス王が遠征に出かける際に、自分が信頼する賢者のメントールに息子のテレマコスの養育を託しました。メントールは、テレマコスを様々な支援の手を使いながら一人前の王に育てていきました。その功績が語源になっています。

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